企业并购背景及意义

　　企业并购背景及意义

　　近年来，随着中国企业走出去步伐的加快，收购海外目标企业的股份逐渐成为中国企业走出去的重要途径。据商务部统计，2008年中国通过收购实现的直接投资占直接投资总额的54%，2009年第一至第三季度通过收购实现的直接投资占同期投资总额的43.15%。而且理论上讲，海外收购是发展中国家企业获取战略资产的有效途径。2013年1月30日，普华永道公布的研究表明，去年中国企业的并购活动是两极分化的:一方面，2009年;RuiandYip，2008年)，这在后金融危机时期更加明显。2013年1月30日，普华永道公布的研究表明，去年中国企业并购活动是两极分化的:一方面，一方面，中国企业的并购活动是两极分化的;一方面，海外并购总额创纪录652亿美元，同比飙升54%;另一方面，国内外M&A交易数量是过去五年的新低。受全球经济不明朗和中国经济放缓的双重影响，去年中国公司在国内外的M&A交易为2953笔，每年下降21%;与2011年相比，总金额也下降了28%，甚至下降了2008年金融危机导致的衰退。但值得注意的是，中国企业的海外M&A交易金额意外上升，这一新变化使得研究海外M&A状况具有更重要的现实意义。二、中国企业的海外M&A状况近年来，通过收购海外目标企业的股份逐渐成为中国企业走出去的重要途径。以下是对中国企业海外M&A总体情况的分析。(1)中国企业海外M&A的交易规模和时间。中国海外收购早在20世纪80年代初就已经开始，90年代逐渐活跃起来，真正的快速发展始于2004年后。2008年后，在金融危机全球经济增长放缓的背景下，跨国公司M&A趋势依然火爆。

　　其间，中国企业的海外并购手笔更是令人刮目相看。展示了1994—2009 年间完成交易的中国企业海外并购的时间和并购交易规模分布情况。可以看出中国企业的海外并购事件集中于“走出去”战略提出之后的2002—2009 年。2009 年的海外并购事件最多，有29 起。最高海外并购金额和平均海外并购金额都出现在2006 年，分别为10282. 16 ( 百万美元) 和1142. 46 ( 百万美元/起) 。2007 年全球金融危机过后中国企业海外并购的单笔并购金额减少，但并购事件大大增加。

　　(二)中国企业海外收购的主要目的地

　　根据汤姆森金融公司数据库的数据，全部海外收购有59%发生在亚洲，25%在北美，10%在欧洲，6%在非洲和南美，从成功率来看，非洲和南美最高(58%)，然后是北美(56%)和欧洲(52%)，最后是亚洲(49%)。从国家(地区)来看，最高的5 个目标地是香港、美国、澳大利亚、新加坡和加拿大，共占了全部海外收购的71%。成功率最高的是印度尼西亚，其次为法国、美国、德国等。

　　(三)中国企业海外收购企业双方所有者分布

　　据不完全统计，2012年民营企业海外并购交易金额为255亿美元，相比前年94亿美元劲升171%。交易宗数则保持平稳，显示愈来愈多的民营企业正进行大规模的并购交易。

　　中国海外并购案例分析—中铝并购力拓

　　2009 年2 月12 日，中铝与力拓通过伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所发布联合公告，中铝公司与力拓集团签署战略合作协议，创中企业海外投资纪录。中铝公司本次与力拓集团合作共投入195 亿美元，其中约72 亿美元用于认购力拓集团发行的可转债，债券的票面净利率为9%。中铝公司可在转股期限内的任何时候选择转股。转股后，中铝公司在力拓集团整体持股比例将由目前的9.3%增至约18%，其中持有力拓英国公司的股份增至19%，持有力拓澳大利亚公司股份的14.9%。2009 年2 月16 日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓部分机构投资者向必和必拓摇起了“橄榄枝”，称如果必和必拓发起新一轮对力拓的收购，他们将提供融资。

　　2009 年3 月17 日，中铝195 亿美元注资力拓的交易再生波澜。澳大利亚外国投资审查委员会16 日在澳洲证券交易所发布公告，称将延长对中铝与力拓195 亿美元交易的审查时间，在原定的30 天审查期基础上，再增加90 天。

　　2009 年6 月5 日，中国铝业公司确认，力拓集团董事会已撤销对2009 年2 月12 日宣布的双方战略合作交易的推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝公司支付1.95 亿美元的分手费。

　　至此，这单中国国企目前在海外的最大并购案以失败而告终，尽管表面上看，中铝会因对方的毁约行为获得近2 亿美金的违约金，但是除去前期中铝为并购所做大量工程的付出，中铝显然成了最大的输家。

　　总结中铝的失败主要是因为缺乏并购风险意识、与目标国政府的沟通少、并购进程未把握好、缺乏财经媒体公关等。

　　其实像这样的案例之前还有很多，如2004 年中国石油天然气集团竞购俄罗斯尤科斯石油公司、2004年中国五矿集团公司收购加拿大的矿业公司诺兰达、2005 年中国海洋石油总公司收购美国优尼科公司均以失败告终，那么我们不禁要疑问，在中国的企业为什么在海外并购的成功率低，是什么因素影响中国企业的成功并购?这也是本文重点关心的问题。

　　中国企业海外并购成败的影响因素

　　(一)宏观层面的因素

　　1、制度稳定性：新制度经济学的重要代表人物诺斯曾在《制度、制度变迁与经济绩效》一书中写到：“如果我们在不同的国家做同一桩交易就会发现制度的差异”(North，1990)。也就是说，交易的方式和结果与制度环境是紧密相关的。诺斯的一个核心论点是：一个组织(企业)的成功不仅决定于企业本身的管理水平，而且还取决于其所在的制度环境。

　　2、文化的差异性：文化差异对跨国经营的影响已经得到了广泛的认可，跨文化管理已经成为跨国经营管理的一个重要内容。具体到跨国并购，文化差异也是一个重要的影响因素，因为文化意识对解决并购中存在的不匹配至关重要。而且，收购者与收购目标之间的冲突往往源于商业理念的差异，而这种商业理念的差异往往源于文化的差异。当并购双方达成最初并购协议并进一步商谈并购之后

　　的经营策略时，这种冲突可能凸现出来，甚至阻止双方达成最终协议

　　3、经济关联度：如果两国之间的经济关联度越大，收购企业对被收购企业所在国的经济环境越熟悉，这使得收购者能够较快、较准确地收集到收购目标的信息，并能正确预测出达成收购交易可能遇到的障碍，从而使收购得以顺利进行

　　4、政治影响：第一部分的分析，收购比较敏感的资源型企业成功的可能性显著低于其他企业。这从很大程度上说明政治力量对中国海外收购成败的影响是比较明显的。

　　(二)微观层面

　　1、被收购企业的所有制形式：目标企业的所有制形式显著影响海外收购的成败。首先，如果收购目标是私营企业，则收购成功的可能性显著大于其他类型的收购目标;如果收购目标是子公司，则收购成功的可能性显著小于其他类型的目标公司

　　2、收购企业的所有制形式：由于收购企业所有制的不同，在收购过程的不确定性也会有差异。国有企业实力比较雄厚又有政府在财力上的支持，比较具有竞争力。然而收购的成败一方面决定于收购者的竞争力，另一方面也受制于来自收购目标所在国各个层面对并购的反响。政府对国有企业海外收购的支持容易引起政治上的敏感，同时也容易受到不公平竞争的起诉，使审批部门以国家安全或保护当地企业为由拒绝收购申请。

　　3、收购者的海外收购经验

　　4、目标企业的科技含量

　　(三)交易层面的因素

　　在西方文献中曾有学者对交易层面的一些因素进行过研究，认为经理层对收购的抵制、终止费、竞争对手的存在和交易结构等对收购成败有显著影响，针对中国企业海外收购特点，本文在这部分主要分析下面因素：

　　1、专业顾问

　　2、收购比例：收购比例是指欲收购的股份占目标公司的全部股份的比例。该比例越高，收购者和目标企业的股东可能遇到的风险越大， 完成收购的难

　　度也可能越大。

　　3、产业匹配：产业匹配是指收购企业和被收购企业在经营范围上的相关性。如果收购企业和被收购企业的产业匹配程度很低，或属于完全不同的行业，收购意向的宣布可能会导致一些来自市场和投资者的消极反应。一方面投资者可能会认为不相关行业之间的并购会损害目标企业所有者的利益，另一方面，市场可能会认为收购者出价过高，或者认为这种不相关的组合会带来不经济这些消极反应不利于收购的完成。

　　企业并购背景及意义

　　一、研究的背景和意义

　　随着经济全球化的发展，世界各国的企业纷纷掀起了一股并购的浪潮，或是强强联合;或是被并购方引进外资，背靠大树好乘凉;或是跨国并购本土企业以进军该国市场等。并购是企业通过市场获得对自己发展有利的各种资源，不断扩大市场份额的重要形式，它是企业主动和有选择的有偿合并，可以使企业走上多元化发展之路。近几年，我国社会主义市场经济体制日益完善，在市场经济的不断发展中，我国一些实力雄厚的企业开始思索如何快速扩大生产规模，如何走出国门向世界发展，其中首选的方式是企业并购。然而，企业并购的效果究竟如何?这中间成功的又有多少呢?导致并购活动失败的原因有很多，但财务风险是尤为重要的一个因素。

　　企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。本文通过对“联想并购IBM”期间财务风险方面的研究，希望能对我国企业并购有所帮助，使企业并购成为资本增长和社会资源有效配置的重要方式，发挥并购在我国经济发展和企业改制中不可磨灭的作用。

　　二、文献综述

　　企业并购是一种投资行为，不可避免的会产生各种风险，其中，财务风险贯穿于并购行为的始终，是影响企业并购成败的关键因素。由于并购在商业实务界的流行，理论界对其进行了广泛而深入的研究。

　　(一)国内研究综述

　　国内的一般观点认为企业并购财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策锁引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现严重负偏离二导致的企业财务困境和财务危机。

　　周亮(2006)认为，企业并购的财务风险是指企业在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。王会恒、高伟(2007)提出充分重视并购前调查, 改善信息不对称状况, 采用合适的价值评估方法, 审慎评估目标企业的价值。钱成(2006)重点介绍了企业并购中目标企业价值评估模型——现金流量折现模型，对其原理及主要参数的确定予以详细的介绍。

　　(二)国外研究综述

　　国外对企业并购财务风险的认识与国内有相同之处，也有不同点。

　　Robert.J. Borghese，Paul.F. Borghese(2001)认为并购双方的战略及组织适应性差，缺乏有效的整合计划是并购财务风险产生的主要原因。

　　Philip.H. Mirvis(1992)认为企业并购失败的原因有两点：首先，从战略目标上讲，并购的目标企业的业务与自身的互补性不强，匹配性不好，无法产生较大

　　的协同效应。其次，并购中对财务风险的关注度不足，没有合适可靠的财务风险管理策略。

　　总体而言，国外企业兼并的实践开展的很早，自上个世纪初就掀起了五次兼并浪潮，因此西方企业和学者对并购的研究比国内要深入，在确认、评估和控制并购风险问题上有较多的经验。但随着中国市场经济的发展，国内企业并购活动逐渐增多，中国对于企业并购的研究还有着深远的发展。本文对企业并购的理论和案例的全面分析，希望有助于企业对并购过程中的财务风险有系统、理性的认识，并采取相应的防范于控制措施，有效的减少不必要的损失。

　　三、研究的主要内容和方法

　　本文主要从企业并购财务风险的概念及产生的原因出发，结合财务风险的种类对案例进行理性分析，认真分析风险的成因，采取相应的风险防范措施，不断提高识别风险和管理风险的能力，努力把风险控制在可以承受的范围内。

　　第一部分:首先对企业并购的定义、并购动因和并购的基本过程做简单介绍。 第二部分:研究国内外学者的理论，对“企业并购的财务风险”做出定义。并在此基础上对并购财务风险的来源上进行简单的探讨。

　　第三部分:详细论述财务风险的类别：目标企业价值评估风险、流动性风险、融资风险、支付风险。

　　第四部分:对联想并购IBM案例进行全面、整体的分析。

　　第五部分:结合理论和案例的分析，对企业并购的财务风险提出防范和控制的措施和方案。

　　文章的研究方法主要是理论分析与案例分析。本文通过运用理论和案例相结合进行研究，阐明企业并购财务风险并提出防范对策，并得出研究结论。

　　四、主要参考文献

　　[1]朱朝华.我国企业并购过程中的财务风险分析[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2002(06).

　　[2]郑慧,时杰.企业并购财务问题分析[J].黑龙江财专学报,2001(02).

　　[3]王会恒,高伟.企业并购财务风险分析及控制[J].财会通讯,2007(07).

　　[4]周亮.企业并购的财务风险及对策[J].北方经济,2006(10).

　　[5]张维,齐安甜.企业并购理论研究评述[J].南开管理评论,2002(02).

　　[6]叶会,李善民.企业并购理论综述[J].广东金融学院学报,2008(01).

　　[7]张应杰.企业并购中的财务风险分析及控制[J].财会月刊,2005(06).

　　[8]胡海岩.TCL、联想、京东方海外并购中的财技比较[J].中国企业家,2005(12).

　　[9]于兆吉.我国企业并购的动因及存在问题的探讨[J].财经问题研究,2002(12)

　　[10]惠金礼.并购中财务整合的内容及风险分析[J].会计之友,2006(08).

　　[11]徐宁等.联想跨国并购中的融资策略分析[J].商场现代化,2007(21).

　　[12]肖宁,郭明曦.企业并购中的财务风险及其防范[J].生产力研究,2008(06).

　　[13]初叶萍,胡艳.企业并购风险识别及决策支持系统的初步框架设计[J].技术经济与管理研究,2003(05).

　　[14]单宝.中国企业跨国并购热中的风险因素及其规避措施[J].生产力研究,2007(03).

　　[15]Stephen A.Ross,Randolph W. Westerfield,Jeffrey F.Jaffe.Finance[M].Beijing:China Machine Press，2002.

　　五、研究进度

　　1、2012年12月—2013年2月 收集资料，查阅文献

　　2、2013年2月—2013年3月1日 撰写开题报告

　　3、2013年3月—2013年4月10日 撰写论文初稿

　　4、2013年4月—2013年4月30日 修改初稿，确定终稿

　　企业并购背景及意义

　　【摘要】 企业并购战略的思想演进,企业并购战略模型的分析。

　　【关键词】 企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率

　　企业并购是一项有风险的业务,巨大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了达到并购的目的,都必须为自己制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的并购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升自身在市场上的地位。

　　一、企业并购战略理论及其演进

　　企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开始,到迈克・波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得“l+1>2”的效应。

　　竞争优势理论首先由迈克・波特提出,建立在传统的“结构―行为―绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用BCG矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。

　　以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论认为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全相同的战略相关资源与能力,企业资源也未必可以自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。

　　二、企业并购的战略模型

　　(一)多元化战略

　　多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。

　　企业实现多元化战略的途径有以下两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术力量,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快捷途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

　　混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。

　　从理论上讲,两个企业的现金流之间的相关性越小,并购的结果就越能产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存在着在多元化经营和分散风险上取得成功的例子,也存在着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而带来了经营上的困难,甚至因此而产生重大的损失。如美国的国际电话电报公司多年来一直经营得很成功,但当它买进大陆面包公司和希尔顿饭店后,对新的业务感到束手无策,结果不但没能经营好新业务,反而影响了公司本身电话业务的发展。美国通用电气公司根据自己的经验,提出了多元化战略的三条准则:

　　(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定是否实行多元化并购战略时,首先要明确自己的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。

　　(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只有能达到这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。

　　(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。

　　(二)产品生命周期理论

　　产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间可以被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。

　　图1不仅显示了生命周期中4个阶段的销售量,显示了相应的利润和现金流。在引入期,利润是负;进入成长期后则很快上升;到成熟期后将逐步下降。现金流则在引入期和成长期都是负的――表示需要投入资金,在成熟期和衰退期先期投入将得到回收。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下:

　　(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。

　　(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长机会越来越明显时,新的竞争者开始进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。

　　(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开始下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。

　　(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的可以替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这可以通过收购企业来完成。

　　对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。一个企业要实施产品多元化战略,最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业如果仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回收。

　　(三)经验曲线

　　随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经验曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。

　　图2表示的是一条具有85%经验效应的经验曲线,图中横轴表示累积产量,纵轴表示单位产品成本。经验曲线表明,累积产量每提高一倍,生产这种产品的单位成本将下降一个固定的百分比。以图2中具有85%经验效应的经验曲线为例,当累积产量增加一倍时,单位产品成本将下降至原成本的85%。

　　随着累积产量的增加而导致单位产品成本下降的经验效应的原因可以归纳为以下3点:

　　(1)学习。多次重复从事某种工作能提高工作的熟练程度,提高完成这种工作的效率,使单位产品成本下降。

　　(2)专业分工。产量的增加使更为专业化的分工成为可能,可以使用专业化的加工工具,提高生产率,使单位产品成本下降。

　　(3)技术和工艺的改进。随着累积产量的增加和工厂规模的扩大,使企业有可能购置一些最先进的技术设备,采用更先进的加工工艺,提高生产效率,使单位产品成本降低。

　　不同行业的经验效应是不同的,不同行业有不同斜率的经验曲线。即使在同一行业的不同企业也有不同斜率的经验曲线,它可以通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经验效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习过程明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。

　　累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是说,一个企业如果具有高的市场占有率或具有最大斜率的经验曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。

　　参考文献

　　[1]张新.《并购重组企业是否创造价值》.《经济研究》.2003(6)

　　[2]刘春草,沈风武.《企业并购的组织结构设计与成本优化》.《中国管理科学》.2004(8)

　　[3]曹玉贵.《基于信号博弈的企业并购交易行为分析》. 《南开管理评论》.2005(5)

本文来源：https://www.lzjjdc.com/yantaotihui/119759/