部门绩效考核的不足和改进建议

更新时间:2022-10-30 来源:自查报告

部门绩效考核的不足和改进建议范文四篇

绩效,是一种管理学概念,指成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。 以下是小编整理的部门绩效考核的不足和改进建议范文四篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

【篇1】部门绩效考核的不足和改进建议

  1.当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题

  1.1对绩效考核管理工作的重要性认识不足

  主要表现在领导不重视,对考核工作重要性认识不足,没有树立现代科学管理理念,主要精力放在业务工作上。于是每年年终考核时,职工抱着应付的心态填写年度考核表,单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次(优秀、合格或不合格),几乎没有不合格的。考核结束后,结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓,这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。

  1.2绩效考核方法太单一

  目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法:个人填写年度工作考核表,全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次,然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果,这种方法看似民主,但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者,不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况,投票时完全凭个人关系或印象;其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评;再次这种方法缺少关键事件记录,所以对被考核者作出的评价很不客观公正。

  1.3绩效考核指标体系欠科学

  目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”,非常笼统。首先没有针对性,对不同类别和职级的人员,采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容,没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化,是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的,必须量化,不能量化的,应该行为化。

  1.4绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈

  在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是,考核时匆匆忙忙,考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距,不找到改进绩效的方法,他们的绩效是很难得到提高的。可以说,没有沟通和反馈,绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标,又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通,并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。

  1.5绩效考核结果没有有效利用

  绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性,提高其工作效率,从而实现组织目标。因此,必须充分利用绩效考核结果,把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面,满足职工不同层次的需要,从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中,考核结果没有得到应用,或者没有充分应用到这些方面,这就打击了职工的工作热情和积极性,无法实现绩效考核的目的。

  以上问题的存在,一是使考核工作缺乏严肃性,流于形式,单位领导难以真实地摸清职工队伍情况,容易造成用人决策失误;二是使考核结果缺乏真实性和公正性,难以形成有效激励,难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高,从而难以高效率地完成组织目标。

  为了达到绩效考核的目的,可以从以下几个方面来改进绩效考核工作。

  2.改进绩效考核管理工作的思路与方法

  2.1做好绩效考核前的基础工作

  科学地设置工作岗位。在绩效考核前,要进行岗位设置。只有做好岗位分析,才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上,绩效考核才能具有针对性,才能增强绩效考核的可靠性与准确性。

  设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上,确定绩效考核的具体内容,设立绩效指标。指标的设计应遵循:第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建,能够反映职工绩效的特点,具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效,既有可量化的指标,也有难以量化的指标,为了客观地反映职工的绩效,必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准,在提取指标时尽可能量化、细化;不能量化的指标要尽可能的行为化,对工作过程进行详细描述。

  制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时,应该鼓励职工充分发表自己的建议,参与制定,使绩效计划更加符合实际,同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为,人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了,他将会全力以赴地执行该计划。

  2.2转变观念,提高认识,建立绩效导向型的组织文化

  事业单位作为公益性组织,应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核,了解人力资源管理的目的,建立规范化的考核制度,树立正确的绩效考核导向。其次,要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念,作为考核对象或考核主体,直接影响考核结果的公平、公正,要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化,绩效考核才能真正发挥作用,才能不再流于形式。

  2.3引进科学合理的绩效考核办法

  绩效考核工作的公平、公正是绩效考核取得成功的关键,合适的考核方法是绩效考核公平公正的重要保证。事业单位应采取定性与定量、日常考核与年终考核相结合等方式,根据不同情况选择或综合运用目标管理法、关键事件法和360度评估法等考核方法进行考核。

  目标管理法,是将组织目标分解到各个部门和个人,利用岗位目标管理的思想使职工进行实际工作时实现自我控制与自我管理、过程管理与目标管理相结合,若发现没有实现目标,应及时与其沟通并分析原因,以便改进和实现目标。将目标管理思想运用于事业单位的绩效考核中,可以改变事业单位缺乏竞争、不能充分调动职工工作积极性和主动性的局面。

【篇2】部门绩效考核的不足和改进建议

  一、公司绩效管理的现状

  客观地说,我们本着“边推进,边完善”的原则,公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理,通过几年的实践,管理体系已初具规模,并已经取得了一定的阶段性成果,主要体现在:

  1、公司领导高度重视,形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

  2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。

  3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理领导小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

  4、对本部员工采用360度考核及强制分布(15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进)的评分考核方法,避免了分数集中,考核结果过于平均的问题。

  5、绩效考核分数同年终奖励挂勾,并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据,激励员工增长自身绩效。

  二、公司绩效管理存在的问题

  1、员工对绩效管理认识不清

  在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核,绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具,这种误解使绩效管理失去了原有的价值,而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上,绩效管理的最根本目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识,觉得绩效管理就是人力资源部的事情,自己只是填填表格就万事

  大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用,而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员,换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的,他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。

  2、绩效管理的流程不全

  在实际工作中,大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级,只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程,实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的,而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的"。而且,它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标,同时,各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩,随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。

  3、绩效管理的跟踪反馈不足

  在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作,忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑,进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈,被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正,因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

  4、绩效考核关系不够合理

  目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平,但是也存在一些不利的方面,考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,对员工或企业的实际工作了解不够全面。

  5、绩效管理申诉与评估系统不健全

  绩效考核评估后,员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持,同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估,这将会使得今后的绩效考核千篇一律,对绩效考核存在的问题,不健全的机制得不到合理的改善。

  三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施

  1、加强培训,提升员工对绩效管理的认识

  如果没有意识到绩效管理的最终目的,重视程度不够,那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前,要重点对各单位管理者进行集中培训,让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担,同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

  2、建立目标明确的绩效管理计划

  绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划,保证每个环节都有人负责,保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说,先分清组织负责绩效管理的部门,各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色;其次,根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、

  绩效考核类别,这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键,绩效管理计划要充分明确以下流程:公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。

【篇3】部门绩效考核的不足和改进建议

  1)对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。

  2)领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核,支持考核,但在实际操作中,总是借故工作繁忙,事务繁多无暇顾及,直到月底或年底才“重视考核”,匆匆进行一些主观考核和评定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性,并亲自进行督查,而这样的考核,其效果可想而知。

  3)考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。

  在以上这几种情况下,考核者的主观性都太强,有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。

  4)考核标准在制定中存在的问题主要是:考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。

  5)考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的.欠缺,难以给出令人信服的考核意见,还会引发上下级关系的紧张。

  6)考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解,选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。

  7)考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。

  8)考核的结果无反馈为使考核真正有效,考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人,这是绩效考核的基本原则之一。

  但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为。

  事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见,是非常有益的。

  9)考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈,还指在绩效考核的整个过程中,考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

【篇4】部门绩效考核的不足和改进建议

摘要:随着企业经营成本的不断增加,市场竞争的日趋激励,以及战略人 力资源的发展,员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用,成为企业人力 资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。 虽然许多企业已经建立了绩效考核体系,并得以实施,但达到良好效果的并不 多。相反,在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工 绩效考核存在的问题进行总结与分析,并进一步提出解决这些问题的对策,以 期促进员工绩效考核体系的完善。

关键词:绩效考核;考核标准;考评方法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理 最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效,而考评结果正是对这一核心目 标的最直接体现。因此,设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩 效考核体系,并不断发现问题,总结经验,探索解决之道,促进这套体系持续 改进与完善,是人力资源管理中的一项核心工作。

一、 员工绩效考评存在的问题

( 一 ) 部门长对绩效考核的重视程度不够。

虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下 去,这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核,支 持考核,但在实际操作中,总是借故业务繁忙而无暇顾及,直到考核周期快结 束时才“重视考核”,根据一些主观打分拍脑袋而定;或当员工出了问题时就 强调考核的重要性,并亲自参与推进。而这样的考核,其效果可想而知。

( 二 ) 考评标准不合理,不明确,不规范。 第一,指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益,故意将 一些无关紧要的目标作为部门人员的 KPI 进行考核,并在权重方面予以倾斜, 导致部门绩效目标极易达成。第二,目标值设定不合理。很多公司在设定目标 值的时候,要么定得太低,要么定得太高,要么变更太快,未充分参考历史数 据。第三,数据统计方法不合理。比如:某制造型企业生产部门的 KPI 指标之 一是“产品的不良率≤ 1%”,其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良 品,并未包括部门流出的不良品,以及自己部门返工的不良品。

( 三 ) 绩效考评方法不适当,缺乏多样性与灵活性。

绩效考评的方法有很多种,如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目 标管理法、 360 度考评法等,这些考评方法都各具特点,既有自己的优势,又 有缺陷和不足,企业应综合评审,区分使用。例如:许多公司为了区分绩效等 级,体现优劣,对绩效结果实施强制分布,要求各部门必须按照公司规定的比 例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义,成为部 门和被考核者的心理负担,最终引起反弹,使绩效推行寸步难移。

( 四 ) 参考数据搜集难度较大,且真实性不强。

KPI 指标设定再精确,再科学,如果没有客观真实的数据支持,也会导致 绩效考核效果不佳。在实际考核中,许多部门的参考数据都出自自己部门,这 就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面,从而导致参考数据的真实性大 打折扣。还有一些数据,比方说“政企关系融洽度”,这样的数据很难搜集。

( 五 ) 考核者本身造成的偏差。

由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响,考评者在实施 绩效考核时会出现各种各样的偏差。这些偏差主要有:①晕轮效应;②首因效 应;③近因效应;④居中趋势;⑤从众心理;⑥以偏概全;⑦对比效应;⑧个 人偏见。在以上这几种情况下,考核者的主观性都很强,有时也很难排除。

( 六 ) 考评结果无反馈,考核者与被考核者缺乏有效地沟通。

为使考核真正客观,有效,考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人, 这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识,一是不懂得 考核结果的运用,尤其是对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈 给员工,会使其产生不满,降低工作积极性。

二、 企业员工绩效考核问题的解决方法

( 一) 加强绩效培训,明确定位绩效考核中的角色,改变其观念,提升其 素质。

第一,通过系统而全面的培训,充分宣传公司的绩效考核思想,讲解公司 绩效考核制度及重点注意事项。第二,明确绩效考核的角色定位,确保各司其 职,各担其责。笔者认为,在绩效考核中,各部门长担当的是绩效诊断专家、 绩效公证员与合作伙伴一角,他们是实施与改善绩效考核的关键角色,必须通 过培训、交流、指导等方式不断改变其观念,提升其自身素质。笔者所在公司 每季度都会举行一次绩效考核分享会,邀请当季度做得做好的部门来分享他们 的管理方法与经验,并与参会人员一起讨论,改善,提升。这样一方面是对该 部门工作的一种肯定与赞扬,一方面又能促进部门之间相互学习交流,共同提

( 二) 明确、规范绩效考评标准,使之既准确合理,又行之有效。 绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定 必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则,并依据行业类型与企业特点 而有所区别。 1、KPI 指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责,并 尽量给予量化,不能量化的须进行转换。 2、KPI 指标的目标值应充分参考历史 数据,同时结合公司战略规划与目标,使之既定之有根据,又高出现有水平, 行之可达成。 3、规范数据统计的方法与范围,确保标准统一,方法合理。如 前面所提到的部门不良率的统计,应明确规定不良品包括检查出来的不良品、 流出的不良品以及返工的不良品,并由品证部盖章确认。

( 三 ) 根据企业实际情况及岗位特点,选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多,加起来有近二十种,每种方法都有自己的特点 与优势,也有自己的缺陷。因此,选择合适的方法非常重要。绩效管理者应组 织考核者学习各种常用的考评方法,充分了解每种方法的特点,并与本公司的 实际情况进行匹配,选择合适的考评方法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位,如文员、客 服人员、公共关系人员等,可适当采用    360°考评法,由该岗位人员自己、同

事、上司、客户共同对其进行考评,然后参照一定的权重进行统计。下方表 1 是笔者截取的自己公司前台“服务满意度” 360°考评指标,从表中我们可以 发现,通过全方位的考评,前台的考评结果相对更加客观、全面。

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