华为企业战略分析

　　华为企业战略分析

　　一、华为公司的具体情况介绍

　　华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

　　二、华为企业国际市场情况

　　华为各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

　　根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据，华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球销售收入超越Oracle，排名第8。这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据，华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度，华为突破日本市场，并在意大利、德国等高端市场屡获订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商Vodafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。

　　三、市场竞争对手分析

　　华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名;晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中，威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五，而另外两家则排在40名开外的位置。华为在建设自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功，它帮助华为很快在网络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。然而，随着市场定位的提升，华为面临着渠道资源(尤其是强势系统集成商资源)不足的瓶颈，而这个瓶颈必须得突破。

　　四、华为手机进入印度市场的分析与策划

　　印度位于亚洲南部，是南亚次大陆最大的国家，与孟加拉国、中国、不丹、尼泊尔和巴基斯坦等国家接壤。作为最悠久的文明古国之一，印度具有绚丽的多样性和丰富的文化遗产和旅游资源。印度的市场大，具有较大的发展空间;政治相对稳定;经济增长前景良好;地理位置优越;印度的软件开发具有良好的基础，印度的信息技术中心班加罗尔有“印度硅谷”的美誉。

　　华为在印度设立研发中心，一方面可以运用当地优秀的软件开发实力节约开发成本，另一方面，可以通过研发符合印度消费者需求的产品，开拓印度市场。

　　2011年，印度是华为的五大市场之一，其收益占到华为2011年总营收的10%。2011年，华为以24%的份额引领印度机顶盒市场，领先于pace和思科。前者为印度第二大机顶盒供应商。2012年至2013年度，印度市场消费设备销售额达到5亿美元，与去年的4亿美元相比增长25%。

　　我个人认为华为在印度发展的会更好，印度全国有人口12.1亿，居世界第二位。人口结构年轻化，使得未来消费能力得到持续提升。印度的劳动力充足且相对低廉。华为在印度投资可以避免在一些发达国家遇到的贸易壁垒问题。

　　五、企业跨国经营时需要重点关心哪些问题

　　1、注重文化融合所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

　　2、产权制度不明晰目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏，管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上，在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。

　　3、政府各部门协调不力

　　我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

　　4、加强对知识产权的保护

　　对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

　　5、加快培养跨国经营所需的专门人才

　　我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

　　华为企业战略分析

　　华为的一体化战略

　　(1)、横向一体化战略

　　在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

　　(2)、纵向一体化战略

　　华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。

　　前向一体化战略

　　实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。

　　后向一体化战略

　　即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。

　　(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择

　　华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。

　　竞争战略

　　专业化战略

　　不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。

　　1、将非核心业务外包出去

　　2、、专业化产品体系

　　华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

　　一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

　　差异化战略

　　华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

　　混合型战略

　　混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。不卖最贵，只卖最好

　　华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;

　　价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

　　竞争策略

　　1、市场发展策略

　　国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;

　　国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

　　2、产品发展策略

　　华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989自主开发PBX。1994推出C&C08数字程控交换机。1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。

　　3、产品革新策略

　　华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。

　　4、产品发明策略

　　在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。

　　而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。

　　5、市场转移策略

　　这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。

　　6、全方位创新策略

　　华为2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　营销组合

　　1、价格封杀对手;

　　2、编织客户关系网;

　　3、农村包围城市;

　　4、重点打击主要对手。

　　总结

　　发展战略华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。

　　华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。

　　为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

　　华为企业战略分析

　　摘要：作为全球第二大电信基站设备供应商，华为凭借自己独特的战略资源，在竞争激烈的电信行业中，坚持以客户为导向，采取“研发国际化”战略推动技术创新发展，将市场扩展向欧美核心市场。本文着重分析华为采取的成功战略思想，希望为其他企业提供借鉴。 

　　关键词：华为；企业竞争；自主创新；国际化战略 

　　华为是家总部位于中国广东省深圳市的以生产销售电信设备为主的科技专业电信运营商，于1988年成立，为全球的客户提供网络设备、服务、解决方案，现已成为成功进入全球电信市场的中国高科技企业，同时也是我国电信市场的最为主要的供应商。至2007年，华为员工人数已上升到7万人，营业收入已达1000亿。全球有500强运营商，其中就有31家选取华为为其合作伙伴。目前，华为集团的产品、解决方案已在一百多个国家得到了普及与应用，在2011年11月公布的中国民营500强企业榜单中，华为集团名列前茅。由此可见，华为已跻身于全球设备制造厂商的“第一阵营”。华为什么发展如此快速，其中隐含的原因值得我们进行深入的研究和探讨。 

　　一、华为面临的竞争环境 

　　电信设备制造行业，一直被认为是竞争异常激烈的行业。但是电信设备制造业需运用雄厚的资金、先进的技术、科学的创新力以及国家政策的支持，新的企业竞争者由于以上一种或几种因素的限制，进入市场的机会较小，对华为公司的威胁较小。华为在的电信设备业，有中兴、诺西和爱立信以及摩托罗拉这几类国际大头的影响，拥有的战略资源异常少，所面临的环境竞争是异常激烈的。 

　　华为在电信行业中位居全球第二，仅比爱立信略逊一筹。这个位置，不论是位居其前的爱立信还是位居其后的诺西、摩托罗拉，甚至中兴都会拼劲全部力量，运用各式各样的有利资源去进击华为。现在的欧美市场中，因为华为不是上市公司，所以说存在着的现有竞争者威胁还是相当大的。好在华为有着价格的优惠、技术的创新以及客户服务的良好等方面的相对优势，使华为有相应的实力和精力进行主动反击还有进一步的主动出击，从国外著名的大企业口中夺回了庞大的中国市场过50%的份额。自此，华为这个国内通信设备制造集团在激烈的国内外竞争中快速发展并壮大起来。 

　　二、华为的战略资源 

　　第一，重整流程层面。华为集团把市场管理、主要产品研发、集成供应链和客商关系管理为重点流程，加之以财务、人力资源等改革项目，全面开展集团业务流程重整，引入业界已实践出的最佳运作方式，建立了支持这种运作的完整的网络架构。聘用FHG协助立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产工艺体系的设置，减少了物料转移速率，缩短了生产周期，提升了整个生产的效率和质量。 

　　第二，管理财务层面。2007年，华为开始启动集成财务服务项目，到现在该项目已经涉及到全球华为公司所有的重要财务领域。目前为止，华为已经建立了与集团业务几乎匹配的财务服务和监督监控体系，整合并对此进行了财务管理制度的实施、流程和编码的应用，提升了华为公司的管理营运能力，有助于未来业务的进一步拓展，更有利于与世界高级运营商建立更深入的合作关系。通过与普华永道的合作，不断加速核算、预算、监控与审计流程的改革，完成了终端到终端的疏通，构建了高效率、全球一体化的财务、管理、监控平台，促进了集团业务的提升。直至现在，公司在财务层面已实现了共享，实现了全球一体化的会计科目编码、网上报销，国外机构也设立了相的财务服务机构和监控平台。 

　　第三，管理供应链层面。华为集团坚持建设柔性供应链，取得了快捷、高质量、低成本、有效供货保障的竞争优势。构建扁平型的制造流程结构，进而为市场的供货需求提供了强有力的保障。坚持认真地改革集成组织供应链，坚决把新流程和系统的应用落到实处。运用质量工程技术，不断提升供应链管理水平和客商服务质量，强化和主要商家的合作关系，加强采购绩效。在此基础上，实施了基于业界最佳实践得出的供应商认证程序。 

　　华为重点突出以产品发展路标作为客户需求的导向，以客户的满足需求为核心思想。华为从产品线的改变着手，把公司运营团队和商户常务委员会作为强化市场占有率的带头组织。强化根据市场结构，合理地对商户需求做出理解，正确的把握战略方向。同时，华为通过产品生产团队、投资审查委员会、运行与交付管理团队、销售管理团队间高效的配合运作，保证商户的需求，推动华为整体战略的运作。 

　　商户需求是华为集团快速发展的最初动力，实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略，坚持相信为客户提供服务是企业存在的最根本的缘由。提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户提供最优价值。坚持高质量、优服务、低成本的战略方针，优先满足客户要求，进一步提高市场竞争力。这种思想作风为华为提供大广大的市场。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，这些客户同华为共同面对着未来的需求和挑战。 

　　三、华为的持续创新 

　　对于缺少资金和技术经验的国企来说，通过买入海外先进科学技术，结合市场环境并根据企业需求进行相匹配的融合创新，可以说是一种高效率的技术提升策略。华为正是以这种策略实现了自身的高速发展。许多年来，华为在努力发展自主创新技术的基础上，大力开拓国际化产品研发，以实际行动冲破了国外通信设备巨头的垄断和封锁。 

　　华为以“研发国际化”战略推动技术创新发展，改变在中国单一进行研发活动，通过直接建立国外机构、跨国并购或建立国际技术联盟等形式将研发活动扩展到国外。华为一直坚持投入营业额的10%用于研发，重点在海外企业的技术研究上进行一些符合企业需求的实质性改进，主要表现在工程设计层面的技术提高。针对集团缺少的核心技术，通过买入或支付专利许可费的策略，使商品市场实现了国际化，在激烈的竞争环境中争得了上升空间，这比摒弃海外直接技术成果而采取其他实现方式，要节约很多的成本。目前，华为已在德国、瑞典、英国、意大利、俄罗斯和印度等地建立了23个研究所，并开创性地与运营商巨头建立34所联合创新中心。为了在全球市场争取更多的机遇，华为同时实行“搭船出海，全球合资”的方针，积极跻身于国际重要准则的制定，在全球化竞争中渐渐变被动为主动。目前华为已参入到了91个国际标准组织，并在这些标准组织中胜任100多个职位，通过严格认证，已达到主要供应商的标准，取得了欧洲市场的拓展。 

　　四、结论 

　　华为靠着这些战略的实施与自我精神不断走向成功，形成了自己的企业文化和属于适合发展的特色道路，当然这些战略的实施也需与时俱进，应根据企业内部与市场的变化不断有所调整与改进，同时也需借鉴成功企业的发展策略。（作者单位：西安财经学院） 

　　参考文献： 

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本文来源：https://www.lzjjdc.com/lingdaojianghua/136691/