企业激励机制调查报告

更新时间：2023-09-08 来源：调查报告

家乡文化调查报告【7篇】

企业激励机制调查报告

激励就是组织及其个人通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以及一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织及其个人的行为，以有效地实现组织及其个人目标。互信范文网今天为大家精心准备了企业激励机制调查报告，希望对大家有所帮助!

　　企业激励机制调查报告

　　武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识;二、产权清晰，责权明确;三、建立健全了激励机制和约束机制;四、建立了规范的法人治理结构;五、建立了和谐的外部环境;六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

　　一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

　　山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍;实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元;竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

　　二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

　　现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

　　1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

　　2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

　　3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理(包括资金使用、回收、清欠)等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

　　从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

　　三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

　　山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

　　调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

　　他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

　　四、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

　　1、切实搞好企业组织结构调整。

　　一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

　　二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

　　三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

　　2、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

　　一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，限度的减少失误。

　　二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

　　三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

　　四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

　　五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

　　（1）认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

　　我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

　　（2）必须建立规范的法人治理结构。

　　十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，限度地减少决策失误。

　　（3）必须建立行之有效的风险机制。

　　实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

　　（4）必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

　　（5）必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

　　总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。

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　　加快激励机制建设是现代管理的重要内容，是推动事业高速度、可持续发展的必需手段。

　　一、目前激励机制建设中存在的突出问题

　　1.“平均主义”、吃“大锅饭”的观念根深蒂固。“不患寡而患不均”的平均主义思想在我国有深厚的文化背景。建国以后，我国生产力发展缓慢、企业经济效益低下的重要原因之一就是平均主义严重，企业吃国家“大锅饭”、职工吃企业“大锅饭”，严重压抑了企业和广大职工的积极性、主动性、创造性。同时也使许多人在思想深处形成一种误解，似乎社会主义就是要平均，如果一部分社会成员的劳动收入比较多，出现了较大的差别，就认为是两极分化，背离社会主义。这种平均主义思想，同马克思主义关于社会主义的科学观点是完全不相容的。社会主义不等于平均主义，共同富裕不等于同步富裕，先富与后富不等于两极分化。如果把共同富裕错误理解为完全平均和同步富裕，不但做不到，而且势必导致共同贫穷。搞平均主义，不敢按贡献大小拉开收入差距，只会滋长懒汉作风，打击贡献大者的积极性，阻碍社会生产力发展，损害社会主义的形象。平均主义实际上是更大的不公平。

　　反对平均主义，打破“大锅饭”，就是要在初次分配阶段，坚持效率优先原则，将个人收入与贡献直接挂钩，拉开分配差距，体现多劳多得，允许所有生产要素都参与分配，激励人们拼命工作。在再次分配阶段，发挥政府的主导作用和政策的引导作用，通过建立有效的财政调节机制，构建有效的社会保障体系，制定科学的人力政策，缩小收入差距，缓和收入分配中的矛盾，体现出社会主义制度的优越性。

　　2.经营不讲效益，投资不讲回报，盈了不敢多拿，亏了不敢惩罚。企业产权不清，权责不明，不管盈了多大的利，个人一分不能多拿，多拿了就要犯错误；亏了由国家包着，个人一分也不少拿，不用承担任何风险。因为缺乏激励措施，经营者收入与企业盈亏脱节，经营者缺乏扩大生产的内在动力；因为没有约束机制，经营者没有责任心，他可能会通过膨胀企业规模来扩大权力基础，提高自己的社会地位，或者通过增加不必要的开支，达到个人享用的目的。长期以来，许多企业盲目加大投入，扩大外延，在膨胀规模上做文章，却不考虑提高效益、增加内涵。更严重的是不按经济规律办事，投资决策完全靠“拍脑袋”，导致重复建设、资源浪费。在这方面我们的教训实在太多了。

　　3.企业经营管理者的收入与贡献极不相称。根据有关部门对中央直属大型企业的调查，内地36家企业的老总平均年收入与职工收入相比，最大的6倍，最小的只有1.3倍。而发达国家的企业经营者年收入是普通员工的60倍，有的甚至高达100倍。在市场经济条件下，企业经营管理者的收入与贡献极不相称，必然缺少最大限度提高企业经营业绩、促进企业发展的足够动力，其潜在能力也就不可能被充分发掘出来，不但企业效益最大化难以实现，甚至会出现短期行为、在任过度消费乃至“59岁现象”等问题。

　　4.工资能升不能降，机关能进不能出，考核能奖不能罚。由于我们过去在设计激励政策时，更多的是从正面鼓励考虑，加之现行管理体制的一些弊端，使人们片面认为激励就是多发钱。尤其在考核奖惩上，往往开始非常严厉，而到最后考核兑现时却光奖不罚、重奖轻罚；有的甚至平均主义、人人有份，考核奖惩变成了职工福利。奖励和约束是相对应的两个方面，缺一不可，在建立奖励机制的同时，必须建立相应的惩戒机制。如果对失误者、落后者不给予必要的惩戒，干与不干一个样，干好干坏一个样，纵容了极少数人，就会磨灭绝大多数人的创新激情，事业也就失去了长久持续发展的活力。

　　二、加快激励机制建设的对策

　　1.对企业经营管理者——大力推行期权制。期权制度是目前市场经济发达国家激励体系中最流行的方式，对企业发展的促进作用和对企业家的激励作用十分明显。一是有利于大量优秀人才进入职业企业家队伍。期权制度通过长期报酬的形式将高层管理人才的利益与企业的利益捆在一起，不但能吸引大量优秀人才进入，还能有效避免人才的流失。二是有利于企业家才能的充分发挥。企业家拥有企业一定数量的股票，企业家的利益就同股价表现即企业效益的变化紧密结合起来，企业家对个人效用追求就转化为对企业利润最大化的追求。三是有利于减轻企业日常支付资金的负担，降低财务成本，提高财务运作效率。四是有利于企业的可持续发展。期权制度为矫正企业管理者的短视心理提供了有力的杠杆。在任期间，企业经营管理者就会更多地关注企业的长远发展。五是有利于企业管理与国际惯例接轨。

　　从国际惯例、国内外企业管理的实践经验看，期权制是解决国有企业经营管理者收入与贡献不相称问题的最直接、最有效的途径。由“吃大锅饭”到实行岗位工资制是一种进步，由执行月薪制到实行年薪制又是一种进步，而由实行年薪制再到推行期权制则是更具深远意义的进步。

　　2.对领导机关工作人员——全面落实岗位责任制。首先，强化岗位责任，明确任务目标，严格按“三定方案”配置内设机构和工作人员，在“三定方案”框架内，科学合理地设置各个岗位职责。人在哪个岗位工作，就要承担哪个岗位的职责，就有这个岗位的权利和义务，就拿这个岗位的报酬和奖励。

　　其次，严格考核监督，坚决兑现奖惩。设立主要领导挂帅的考核委员会，负责考核奖惩的相关事宜。每个岗位的考核可分为两部分进行：一部分是对每个岗位职责进行打分评价；另一部分是公共部分，比如政治思想、团结协作、廉洁奉公等，可通过相互评议确定优劣。前部分是重点，后部分是补充。考核结束后，对未完成岗位任务的进行责任追究，在薪金报酬、工资待遇、干部使用等方面体现差别，干好、干不好都有明确说法。

　　第三，注重配套改革，提高整体效能。充分利用分配杠杆作用，按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，形成重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。对机关工作人员实行动态管理，形成能进能出、能上能下、能奖能罚的机制，对不适应的进行果断调整，及时引进急需的人才；拓宽选人用人的渠道，在更高的层面上进行人力资源整合，使更多的优秀人才脱颖而出。

　　3.对党政主要领导干部——积极探索任期目标制。邓小平同志指出，“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动，但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”（《邓小平文选》第3卷第146页）邓小平同志这段话充满了求实精神，也进一步告诉我们，必须重视各级领导干部的激励问题，旗帜鲜明地对业绩突出、群众公认、执政能力强的干部实行重奖。在激励的载体上，实行任期目标制。

　　首先，在指标设置上，改变过去重眼前利益、轻长远福祉的GDP单一标准。借鉴和引入国家进步指标（MDP）体系，在整体指标设置上，全面反映经济、社会和人的全面发展情况；既重视经济增长指标，又重视反映经济发展指标。在评价标准上，既要看数字，又不惟数字；既要有确定性，又要形成动态管理的修订机制。

　　其次，在考核奖惩上，克服单一的依据职务确定干部收入的做法，一是上一级党委政府为下一级党委政府设立“任期目标奖励基金”，大张旗鼓地奖励那些在各级领导岗位做出突出贡献的干部。二是完善干部职务和职级相结合的制度。一个干部既可以按职务系列晋升，又可以按照职级系列晋升。这样可以激励干部一心一意干事业，而不必为“位子”问题分心，也有利于实现干部领导职务的能上能下。

　　第三，在监督约束上，坚决改变只能奖不能罚、只能上不能下的疲软做法。一是要建立决策追究制度，健全纠错改正机制。对重大事项的决定，从可行性论证，到方案的选定，每一个环节都要有明确的责任者，防止“集体决策、无人负责”现象的发生。二是依法实施质询制、问责制和罢免制。三是认真落实两个《条例》，加强对党员领导干部的日常考核监督。四是对领导干部的任期目标，由上级党委政府成立综合考核班子，实行一年一考核、任期届满算总账的考核制度，当年完不成工作目标的领导干部，上级党组织对其进行谈话；连续两年完不成的实行戒勉或进行必要的组织调整。

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　　1相关基础理论概述

　　1.1员工激励的定义。激励员工是激励的本质，通过激励可以提高员工的工作积极性和对企业的归属感，以此提高员工实际行为，实现组织目标，所以企业一定要依据现实情况构建适合企业发展的激励目标。1.2员工激励的类型。目标激励、情感激励和物质激励是员工激励的主要类型，目标激励指的是将企业的战略需求转变为员工的实际需求，要求内部领导者在实际运营中，要将员工和企业取得的实际性阶段成果向员工做出显示，让员工清晰地明确自身的发展方向，鼓励引导员工构建阶段性目标，来实现企业的战略需求。物质激励指的是企业领导者借助加薪、减薪、罚款和奖金等形式，来顺应员工的实际需求，通过对物质利益关系的调节来激励人们向前发展。在实际发展中，物质激励不但可以激发员工的主观能动性，也可以严谨地将企业按劳取酬的分配原则对外彰显。情感激励是连接领导者和员工感情的一种激励形式，企业管理人员要明确，员工并不是他们争取效益最大化的附属品，员工不论职位如何，都需要受到关怀和鼓励。

　　2我国企业员工激励现状与主要问题

　　2.1我国企业员工激励现状。2.1.1培训激励机制。企业目前员工培训激励机制的原则是内训为主，外训为辅。企业决策层直接构建指导性规划方案，在构建之后，剩余的部门要贯彻提出的总体思路，并具体在内部加以实施。每年在年初，人力资源部门都会融合企业的实际情况构建规划内容，各个部门再依据下发的表格数据制订适合员工培训的规划方案，最后再由项目负责人审核信息，最终提交给企业备案。本部门自行确定培训的内容、形式和时间等。在培训阶段，依照培训的规划和内容定期地做出检查是人力资源部门的主要职责；与此同时，企业在培训模式上每年都会在内部选择业绩指标高，工作优异的员工作为培训的讲师。借助课堂教学是开展培训的主要模式。在培训内容的选择上，是由文化团队构建、沟通技巧、技术创新等内容构成。2.1.2激励薪酬激励机制。在建设薪酬激励机制中，公司也融入了薪酬保密制度，要求内部员工都要基于保密制度基础上严格地对信息做出落实。企业在建设薪酬体系之前，会提前做好市场调查，对劳动力市场的现实供给每间隔两年修正一次薪酬标准，也会依照国家实施的法规和方案来设计薪酬水平的浮动标准，在设定方案之后，上交给企业的董事会进行审查，企业在薪酬支付上会依照各个部门的绩效考核现实情况设定员工薪酬构成表，再上交给人力资源审核，最后上报给总经理，总经理经过审查之后每月十号以银行转账的形式分发给员工对应的薪酬。2.2我国企业员工激励面临的主要问题。2.2.1激励方式相对单一。目前，我国企业员工激励上还存在着激励形式单一等问题。物质和奖金激励是员工的主要激励模式，并没有提前针对员工激励系统做出全面系统的认知，没有加大员工精神层次上的关注，简单来说，缺少对企业员工深层次的激励力度，仅仅对物质需求做出关注，没有在实际岗位中和员工进行情感互动。此举都使领导者和员工关系日益紧张。激励模式单一不但没有将自身应有的激励作用发挥出来，甚至也会降低员工对公司的归属感和责任感；与此同时，部分管理者目前存在着重视精神激励，忽视物质激励等问题，没有对员工进行全方面清晰的了解分析，仅仅以一部分员工需求为标准一概而论，这样取得的结果当然是不理想的。建议我国企业在之后一定要构建完善的员工激励机制，关注员工精神激励的重要作用，合理调节物质激励和精神激励两者的关系，这样才可以在提高员工工作热情基础上，将激励具备的理想效果发挥出来。2.2.2员工激励机制缺乏针对性。提高员工工作积极性的主要手段是物质激励，对员工来说，生活好，收入高总是非常诱人的，员工在管理工作中只有感受到自身的价值被他人认可，并得到对应的报酬，才会提高对公司的归属感。但是目前企业在制定激励机制中没有对激励的价值和重要意义做出关注，缺少有效的激励体系，某种程度上都影响了员工的积极性；与此同时，公司制定的负报酬也是在约束的角度上来看待的，当员工个人行为与企业预期方向相背离时，企业就会采取惩戒措施，杜绝类似现象的产生，比如，对工作懒散的员工辞退，降职，对早退的员工进行物质惩戒等。管理层也会采取消极激励，因为部分领导人员过度地使用消极激励形式，影响了员工的工作效率，加大了员工流失率。建议我国企业在之后要构建完善的激励机制，更好地促进员工综合素质的发展。2.2.3员工激励机制缺乏完善的制度。绩效考核指的是对员工的工作态度、结果和行为进行评估，以此获取最准确的员工工作绩效信息。指导员工采取适当的行动，激励员工，让处于绩效边缘的员工或者低于绩效水平的员工回归正路是绩效考核的目的，但是目前有严格的遵循多劳多得的原则，例如，针对同一岗位的员工，目前工作质量并不是薪酬调整的决定性因素，而是和上司的关系，这也使得员工对调整后的薪酬不满意，无法有效地激励员工；与此同时，企业在年度绩效考核标准调整前过于模糊，缺少一定的针对性，个别岗位没有达到标准设置，部分员工也表示：自己兢兢业业努力了几年，却没有得到对应的奖励，心里感到不公平，这也直接显现公司目前构建的人力资源绩效评价体系不够完善。

　　3加强企业员工激励的对策分析

　　3.1优化企业薪酬制度。每个员工都需要考虑自身的薪酬待遇问题，薪酬待遇如果构建得不够合理，也无法在社会上生存和立足，对于当代职业人员来说，在社会上生存的基础条件和必需品是金钱。所以薪酬制度也是企业招收复合型人才的基础保障。合理规范的薪酬制度是吸引人才的主要途径，企业基于现实发展基础上，如果没有构建与之匹配的薪酬水准，使员工享受不到应有的薪酬待遇，都会降低员工工作积极性。并且，如果在薪酬制度分配上不够合理和公平，也会加剧员工的抱怨，影响工作效率。所以建议我国企业应该在顺应财务机构现实情况下，构建合理完善的评估和奖励机制，针对内部人员进行考核评估，将此结果作为内部工作人员薪酬发放的参考依据，通过奖励和惩罚机制来调动内部工作人员努力上进，将自身的工作热情激发出来。企业要将这种激励作用固化下来，并一直持续，使薪酬体系贯穿公司的始终。3.2建立完善的现代化绩效考核机制。绩效考核体系是对员工进行薪酬奖励重要的参考依据，因此需要完善高效的统计和筹集有关的数据信息，并建立一套健全的绩效考核体系制度，以此作为评判和考察职工并进行薪酬分发的依据。而在进行绩效考核时需要全面系统地进行考察，兼顾产品销售及商品属性以及资金支付等方面。在取得这些信息和数据以后还需要对信息数据的真实性和有效性做进一步的调查和审核，而依照绩效考核的结果进行薪酬发放时，一定要确保整个过程的公平和透明，因为进行绩效考核本身的目的就是为了确保薪酬发放的公平性和合理性，如果在最后阶段不能确保该特点则失去了其意义和价值。最后薪酬发放的结果需要与工作能力和技能水平等因素成正相关，同时还要和职工的职务岗位等关联起来。3.3完善员工激励制度。在基础员工的激励模式上，是由工资设计、奖金设计以及福利设计构成的，在工资设计上，工资制度具有调节，激励，分配这三大基础职能，企业要避免平均主义和悬殊差距过大，首先在工资设计之前，要提前做好信息的调查，对工资设计需要的资料和数据进行总结，并对年度工资总额基数做好核定，制订工资分配方案的主要指标就是工资总额，同时还要和企业实际相结合，依照杠杆岗位体系对公司的岗位系列做好设置，每一个岗位都要严格的明确高中低这三个标准，依照岗位价值，岗位贡献，大小明确对应的等级，对每一个岗位都要设立最高工资和起始工资标准；最后依据岗位不同的等级下发对应的工资等级。其次在奖金设计上，要严格地依照按劳分配原则，坚持多劳多得的理念，企业可以设置部门奖金业务、发展奖金和月度奖金，定期地针对基础员工的实际业绩来做出评估，最终和利润相挂钩来确定各项指标的基数，依据为公司贡献的大小程度兑换一定的物质奖金。最后在福利设计上，要依照全面薪酬的原则做好企业的福利机制的规划工作。可以构建特殊福利、全员福利以及困难补助福利三大体系，对住房困难和重病员工给予一定的生活补助。

　　4结语

　　本文以我国企业激励机制为研究案例，通过对激励机制和人力资源管理有关理论的总结和归纳，分析了企业人力资源激励机制发展现状，找寻出存在的问题，并提出改进措施，最后得出了以下结论：(1)企业目前在员工激励机制中存在着缺少有效激励机制，绩效评价机制不够健全以及激励制度缺失等问题。(2)为了提高企业人力资源开发有效性，完善激励机制，促进企业的可持续发展，本文在构建有效的激励机制、针对不同层次的员工开展差异化的激励模式、完善绩效和薪酬管理制度等几方面提出了改善措施。

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